Notre approche 

• Corrélation entre les coûts informatiques et la qualité de service rendu

Les coûts sont déjà valorisés. Il existe aussi des contrats de service dans l'entreprise, dits SLA. Qu'est-ce qui empêche de les rapprocher, de telle sorte qu'on puisse apprécier quel est le service le plus rentable, quel est le plus coûteux, et quelles sont les voies d'optimisation et de rationalisation ?

Pour Business & Decision, il s'agit de suivre les SLA par des mesures périodiques stockées dans une base de collecte, de définir des axes d'analyse des coûts en fonction des critères de qualité, et de produire un reporting approprié.

 

• Outils de gestion de l'activité et des ressources : une vision consolidée, pertinente et utile, de la performance informatique ?

Les outils existants ne suffisent pas à une vue consolidée de l'activité car ils sont trop nombreux, souvent propriétaires car développés spécifiquement pour répondre à un besoin particulier, et dans une technologie "on standard" qui rend leur maintenance délicate ; Egalement, ils ne s'enchaînent pas selon le processus idéal de gestion de l'activité : soit ils sont redondants, soit ils laissent entre eux des trous de gestion problématiques, ils se contredisent même parfois.

Pour Business & Decision, il faut d'abord distinguer une maîtrise d'ouvrage à la DSI. Il faut ensuite formaliser, dans les règles de l'art, les processus de gestion qui unissent les partenaires de la DSI d'une part, et ces partenaires à leurs clients internes d'autre part. A partir de là, des critères fonctionnels permettent d'évaluer les solutions progicielles du marché. En les rapprochant des outils existants, un ROI peut être calculé, dont l'expérience montre qu'un pay back à 2 ans est possible.

 

• Réduire mes coûts sans cesser de développer le service rendu

La crise économique actuelle et l'enchérissement constant de l'énergie vous obligent à réduire vos coûts; Une idée simple, qui atteint ses limites le jour où elle n'est plus systématisée, est de financer le développement par la réduction, c'est-à-dire la rationalisation des composants logiciels et matériels du SI. Ceci suppose une priorisation des nouveaux développements et une qualification en termes de rentabilité de l'existant. Plusieurs solutions sont possibles.  

1. A court terme, un audit succinct trouvera les gros gains dans les « gaspplicatifs », c'est-à-dire ces applicatifs gourmands, oubliés, qui sont peu ou pas utilisés : l'expérience montre qu'il en existe toujours, suscités par les réorganisations successives, par l'évolution naturelle des processus métier, ou même par le développement informatique lui-même. Un nettoyage périodique est souhaitable.
2. A moyen terme du point de vue logique, des pistes peuvent être recherchées dans la rationalisation du parc applicatif : à quoi bon autant de licences de tel outil redondant avec tel autre ? à quoi bon payer toutes les fonctions de tel progiciel alors qu'un quart d'entre elles seulement sont en pratique utilisées ? à quoi bon maintenir 5 référentiels produits si un référentiel maître et des duplicata non gérés suffisent ? pourquoi ne pas regrouper dans un même système les principales règles de gestion partagées par le plus grand nombre ? à quoi bon détecter des anomalies dans les chaînes de contrôle si elles persistent et si la qualité ne s'améliore pas progressivement ?
3. A moyen terme aussi mais du point de vue physique, on peut s'interroger sur l'efficacité énergétique de sa production informatique, questions pour exemples : combien la migration de ma(mes) salle(s) machine vers un green data center peut-elle me faire économiser ? si mon infogérant gérait un data center green, à combien tomberait ma facture ? suis-je obligé de détenir mes logiciels, ne serait-il pas plus intéressant de les louer (SaaS), c'est-à-dire de ne payer que l'usage réel ? quel serait l'impact en termes de coût et d'organisation interne si je montais un centre de compétences ou de services ?

 

• Identifier l'ensemble des données et règles maîtres impactées en cas d'évolution réglementaire dans un des métiers servis et apprécier le coût informatique du changement induit

Une évolution est assez facile à traiter lorsque les règles et les données maîtres sont détenues par un seul applicatif, de type ERP par exemple. Un administrateur dédié prend en mains le sujet et s'en débrouille avec l'aide d'une équipe.

Mais si les règles sont éparpillées parmi des domaines métier différents, si elles sont enfouies dans des programmes et ne peuvent être modifiées que par des informaticiens, alors le délai d'intervention est allongé et le coût incertain. La remarque est valable concernant les données maîtres.

Ce qu'une Direction Informatique peut alors souhaiter, c'est placer une base unique de données maîtres à l'intersection des échanges inter-applicatifs, voire une base unique de règles maîtres si l'entreprise est dotée d'un bus d'échanges.

Ces projets dits de MDM ou de BRMS sont des solutions que B&D sait cadrer et réaliser. Ils demandent une organisation appropriée qui prenne en charge l'administration.

 

• S'assurer d'un reporting périodique juste et conforme émis aux niveaux DG, Corporate ou réglementaire

On peut garantir une certaine exactitude des résultats publiés, mais on ne peut généralement pas les certifier, ni s'engager sur une régularité de publication, surtout si les chiffres proviennent d'une consolidation internationale. En effet, il existe rarement des normes internes standardisant les règles de reporting parce que les systèmes de gestion sont hétérogènes et que les systèmes décisionnels sont multiples et diffèrent entre pays.

Une première approche est la gestion de données référentielles maîtres partagées (MDM) et de règles de gestion apportant un standard de référence (BRMS).

Le reporting au niveau DG est généralement traité comme une consolidation de systèmes décisionnels métiers et locaux, alors que l'inverse est concevable, avec un système corporate propre décliné dans les systèmes locaux. Dans ce cas de figure, ce sont les systèmes locaux qui s'alignent pour un reporting stratégique, et non pas le système corporate qui s'efforce de recouper ses fournisseurs. B&D appelle de tels systèmes CPM pour Corporate Performance Management.

 

• Evaluer la contribution de l'activité informatique à la création de valeur de votre entreprise

Une Direction Informatique est certes un centre de coût, et ce coût est généralement chiffré pour obtenir un budget, mais il est aussi un centre de profit, sans quoi il ne serait pas reconduit d'année en année. Mais ce profit n'est que rarement évalué, de sorte qu'un contrôle de gestion informatique consiste plus souvent à un suivi serré des dépenses qu'à une estimation de rentabilité. Pourtant il participe au capital immatériel de l'entreprise.

Des méthodes existent, comme COBIT, ITIL, CMMi et d'autres, qui décomposent la gouvernance des SI et cherchent à l'évaluer. Chacune a sa spécificité avec ses propres améliorations concrètes, ses contraintes stratégiques de développement, ses délais et ses coûts.